El sismo ocurrido el 10 de agosto de 2026 puso a prueba la capacidad de respuesta de familias, comunidades y empresas en diferentes regiones de Colombia. El Servicio Geológico Colombiano confirmó una magnitud de 7,4, con epicentro en San José del Palmar, Chocó, y una profundidad de 103 kilómetros. La emergencia produjo afectaciones en varios departamentos y obligó a activar mecanismos de evaluación, atención y recuperación. Consultar el reporte del Servicio Geológico Colombiano.
Además de los daños en viviendas e infraestructura, un desastre puede interrumpir las actividades económicas de miles de personas. Los pequeños negocios enfrentan reducción de ventas, pérdida de inventarios, dificultades logísticas, problemas de liquidez y riesgos para la conservación del empleo.
Frente a esta situación, la Fundación Coomeva desarrolló el Manual de crisis y reactivación para microempresas, una guía práctica que propone avanzar desde la protección de la vida hasta la recuperación de la operación, los ingresos y la resiliencia empresarial.
El manual organiza el proceso en una ruta de 90 días. Su mensaje central es contundente: la recuperación económica debe avanzar sin poner en riesgo la vida.
Cinco principios para orientar la recuperación
Una crisis puede generar presión para actuar rápidamente. Sin embargo, tomar decisiones apresuradas puede aumentar los daños, comprometer la liquidez o exponer a las personas. La ruta propuesta se apoya en cinco principios.
La vida primero
Ningún inventario, equipo o documento justifica ingresar a una estructura que no ha sido autorizada. Antes de pensar en ventas o reapertura, el empresario debe confirmar la seguridad de su familia y sus colaboradores, atender lesiones y seguir las indicaciones de las autoridades.
Caja antes que normalidad
El objetivo inicial no es reconstruir inmediatamente toda la operación. Es recuperar la capacidad de generar ingresos mediante una versión segura, sencilla y temporal del negocio. Esperar a que todo vuelva a funcionar como antes puede consumir los recursos disponibles. En muchos casos será más conveniente comenzar con una operación mínima viable.
Decidir con evidencia
Registrar los daños, la caja disponible, los clientes activos, las obligaciones y los compromisos permite establecer prioridades. Las decisiones deben apoyarse en información real y no únicamente en la urgencia, el temor o las expectativas.
Cuidar el empleo
Antes de desvincular colaboradores, la empresa puede revisar funciones, turnos, horarios y posibilidades de trabajo temporal o remoto. Proteger el empleo también ayuda a conservar el conocimiento y la capacidad necesaria para reactivar el negocio.
Coordinar los apoyos
Los empresarios y consultores deben acudir a fuentes oficiales, verificar los requisitos y evitar solicitudes duplicadas. El acompañamiento responsable conecta a las personas con instituciones y programas, pero no promete beneficios que todavía no han sido confirmados.
Una ruta desde la emergencia hasta la resiliencia
La recuperación se organiza en cinco momentos:
- Proteger, entre las primeras 0 y 72 horas: atender a las personas, controlar riesgos, revisar el inmueble y recopilar evidencia.
- Diagnosticar, entre los días 4 y 7: identificar daños, liquidez disponible, clientes, proveedores y capacidad operativa.
- Reactivar, entre los días 8 y 30: recuperar ventas mediante una operación mínima segura.
- Estabilizar, entre los días 31 y 60: organizar caja, proveedores, costos y empleo.
- Fortalecer, entre los días 61 y 90: abrir nuevos canales, evaluar financiación y construir un plan de continuidad.
Esta secuencia tiene una condición fundamental: no debe iniciarse la reactivación comercial mientras exista un riesgo estructural, eléctrico, de gas o sanitario sin controlar.
Las primeras 72 horas: proteger y documentar
Durante la fase inicial, la seguridad tiene prioridad absoluta.
Personas
El empresario debe verificar la situación de su familia y colaboradores, identificar necesidades básicas y facilitar el acceso a atención médica cuando sea necesario.
Inmueble
El área afectada debe mantenerse aislada hasta contar con una evaluación competente. Una inspección visual realizada por el propietario no reemplaza el concepto de un profesional ni las instrucciones de las autoridades.
Servicios
Las fugas de gas, los cables expuestos y los daños eléctricos deben reportarse. El cierre de servicios solamente debe realizarse cuando pueda hacerse sin riesgo.
Evidencia
Las fotografías y los videos pueden ser útiles para reclamaciones, seguros, inventarios y solicitudes de apoyo. Deben tomarse desde lugares seguros. También es importante conservar facturas, pólizas, contratos y registros de compra.
Comunicación
Empleados, clientes, proveedores, aseguradoras y autoridades necesitan recibir información breve, frecuente y transparente.
Operación
La empresa debe definir si puede trabajar normalmente, operar de manera parcial o suspender temporalmente sus actividades.
El semáforo de continuidad
Antes de reabrir, el negocio puede clasificarse en tres niveles.
Verde: puede operar
No se observan riesgos y se encuentran disponibles los servicios y procesos esenciales. Esta clasificación no elimina la necesidad de mantener vigilancia sobre las condiciones del inmueble y la operación.
Amarillo: operación parcial
Existen restricciones que pueden controlarse mediante un plan temporal. La empresa debe definir cuáles actividades están permitidas, qué controles necesita y quién realizará el seguimiento diario.
Rojo: no operar
Existen riesgos estructurales, eléctricos, de gas, incendio o condiciones sanitarias que impiden la operación. El semáforo es una herramienta orientativa. No sustituye una inspección técnica ni una orden emitida por las autoridades.
Un diagnóstico empresarial en 60 minutos
Después de controlar los riesgos inmediatos, el empresario debe realizar un diagnóstico rápido en seis áreas:
- Infraestructura y seguridad.
- Equipos e inventarios.
- Personal disponible.
- Clientes y ventas.
- Proveedores y logística.
- Liquidez y obligaciones.
El propósito no es preparar un estudio extenso. Es reconocer las condiciones que permiten actuar y aquellas que pueden detener la recuperación. El manual propone clasificar la capacidad de recuperación según el puntaje obtenido:
- Entre 24 y 30 puntos: recuperación rápida.
- Entre 18 y 23 puntos: recuperación moderada.
- Menos de 18 puntos: situación crítica.
Los hallazgos deben convertirse en acciones, responsables y fechas. Un diagnóstico que no produce decisiones se convierte en un trámite adicional durante la emergencia.
Construir una operación mínima viable
Una microempresa no necesita reactivar inmediatamente todos sus productos, sedes y procesos. Necesita determinar qué puede vender, producir, entregar y cobrar de forma segura. Para diseñar esa operación mínima debe responder seis preguntas.
¿Qué vender?
Conviene priorizar productos de alta rotación, margen positivo y baja complejidad. Las líneas lentas o que exijan inversiones importantes pueden suspenderse temporalmente.
¿Cómo producir?
El proceso debe simplificarse y utilizar únicamente los recursos disponibles, sin reducir los controles de seguridad.
¿Dónde operar?
Según el tipo de negocio, pueden considerarse un punto temporal, un espacio compartido, un canal móvil, la vivienda —cuando la actividad sea permitida y segura— o medios digitales.
¿Cómo entregar?
Las alternativas incluyen recogidas programadas, domicilios, aliados comerciales y rutas consolidadas.
¿Cómo cobrar?
Transferencias, billeteras digitales, anticipos y efectivo bajo controles básicos pueden reducir fricciones y acelerar el ingreso de dinero.
¿Qué suspender?
Deben revisarse las compras no esenciales, las líneas con poca salida y los compromisos que no ofrecen rentabilidad durante la recuperación.
Recuperar clientes e ingresos durante el primer mes
La prioridad financiera de los primeros 30 días es volver a generar ingresos. La estrategia comercial puede organizarse en cinco acciones:
- Priorizar: comenzar con clientes frecuentes y productos de mayor salida.
- Contactar: informar por llamada o WhatsApp cuáles son los horarios, canales y productos disponibles.
- Ofrecer: preparar paquetes sencillos, preventas y promociones que conserven margen.
- Entregar: cumplir los tiempos acordados e informar cualquier cambio antes de incumplir.
- Medir: registrar ventas diarias, clientes recuperados y margen obtenido.
La comunicación no debe ocultar las dificultades. Los clientes pueden comprender una operación temporal cuando reciben información clara. Un mensaje básico podría indicar que el negocio está atendiendo las afectaciones, explicar por qué canal opera, presentar sus horarios y señalar qué productos se encuentran disponibles.
Con los proveedores, la conversación debe ocurrir antes del vencimiento de los compromisos. La empresa puede proponer una revisión de entregas, plazos y pagos para los siguientes 30 días. Con los colaboradores, la comunicación debe insistir en que ninguna tarea puede realizarse bajo condiciones inseguras.
Caja de emergencia para 13 semanas
Conservar liquidez significa conservar capacidad de recuperación. El negocio necesita proyectar semanalmente:
- Caja inicial.
- Ventas efectivamente cobradas.
- Otros ingresos confirmados.
- Nómina crítica.
- Proveedores esenciales.
- Arriendo y servicios.
- Deudas e impuestos.
- Caja final.
La proyección no debe registrar como ingreso una venta que todavía no ha sido pagada ni un apoyo que aún no ha sido aprobado. También se proponen tres reglas financieras.
Proteger la caja:
Los gastos no esenciales deben congelarse mientras se estabiliza la operación.
Negociar temprano
Plazos, entregas, arriendo y obligaciones financieras deben revisarse antes de entrar en incumplimiento.
Evitar el sobreendeudamiento
Un crédito solamente debería solicitarse cuando existe un destino definido, una cuota sostenible y una fuente clara de pago.
El endeudamiento sin capacidad de generación de ingresos puede trasladar la emergencia actual hacia una crisis financiera más profunda.
Proteger el empleo y el bienestar
Las decisiones laborales durante una crisis requieren criterio humano, financiero y legal. El primer paso es escuchar. Cada colaborador puede estar enfrentando afectaciones familiares, dificultades de transporte, daños en su vivienda o cambios en su disponibilidad.
Después, la empresa puede reorganizar funciones y concentrar el trabajo en actividades comerciales, operativas y de cobro. Cuando la naturaleza del cargo y la normativa lo permitan, pueden establecerse turnos, horarios temporales o modalidades de trabajo remoto.
La capacitación también puede apoyar la reactivación. Ventas digitales, servicio al cliente, seguridad y nuevas tareas pueden ayudar a adaptar el equipo a la operación mínima. Todos los acuerdos deben documentarse y respetar la legislación aplicable. Los casos relacionados con salud, riesgos laborales o bienestar emocional deben remitirse a las instituciones correspondientes.
La empresa debe evitar promesas que no pueda cumplir. La transparencia frecuente protege la confianza incluso cuando no existe una solución inmediata.
Las diez preguntas para comenzar el acompañamiento
Un consultor o líder puede iniciar el proceso escuchando y formulando diez preguntas:
- ¿Su familia y sus colaboradores están seguros?
- ¿Existe una orden o restricción para ingresar al establecimiento?
- ¿Qué parte del negocio puede operar hoy?
- ¿Cuál es la pérdida más urgente?
- ¿Cuánto efectivo tiene disponible?
- ¿Qué pagos vencen durante los próximos 15 días?
- ¿Qué clientes continúan dispuestos a comprar?
- ¿Qué proveedor resulta indispensable?
- ¿Cuántos empleos están en riesgo?
- ¿Cuál es la acción de mayor impacto que puede ejecutarse durante las próximas 48 horas?
Las respuestas permiten diferenciar lo urgente de lo importante y construir un primer plan realista.
El papel del consultor durante los 90 días
El manual propone un acompañamiento estructurado y orientado a entregables.
Durante las primeras 48 horas, el consultor establece contacto, revisa la seguridad y registra la necesidad crítica.
En la primera semana realiza el diagnóstico, aplica el semáforo de continuidad y construye un plan de siete días.
Entre las semanas dos y cuatro acompaña las acciones relacionadas con ventas, caja, clientes, proveedores y empleo.
Durante los meses dos y tres orienta la estabilización, la financiación, la digitalización y el fortalecimiento de la resiliencia.
El consultor no reemplaza a las autoridades, inspectores, abogados, profesionales de la salud ni entidades financieras. Su responsabilidad es organizar información, facilitar decisiones y conectar apoyos pertinentes.
Metas de recuperación a 30, 60 y 90 días
A los 30 días: reactivar
La empresa debería contar con una operación mínima segura, clientes contactados, una proyección de caja para 13 semanas y acuerdos sobre sus compromisos prioritarios.
A los 60 días: estabilizar
El objetivo es recuperar ventas recurrentes, normalizar proveedores esenciales, ajustar costos y conservar la mayor cantidad posible de empleos.
A los 90 días: fortalecer
La microempresa debe comenzar a desarrollar nuevos canales de venta, evaluar financiación responsable, construir un plan de continuidad y documentar las lecciones de la crisis. Cada meta necesita un responsable, una fecha y una evidencia de cumplimiento.
Medir recuperación, no solamente actividades
El seguimiento semanal puede incluir:
- Nivel operativo.
- Ventas semanales.
- Clientes activos.
- Empleos conservados.
- Días de caja disponible.
- Porcentaje de acciones cumplidas.
Como referencia, el manual propone alcanzar al menos un 50 % del nivel operativo, recuperar el 70 % de los clientes de la línea base, mantener un mínimo de 14 días de caja disponible y cumplir al menos el 80 % de las acciones programadas.
Los indicadores deben compararse con una línea base y revisarse cada semana. Una actividad ejecutada no siempre significa que el negocio esté mejorando.
Conectar apoyos sin crear falsas expectativas
La ruta de recuperación puede requerir la participación de diferentes instituciones:
- Alcaldías, gobernaciones, organismos de gestión del riesgo, bomberos y entidades de salud.
- Cámaras de Comercio, SENA, universidades y centros de desarrollo empresarial.
- Entidades financieras, cooperativas, instituciones de microcrédito y aseguradoras.
- ARL, EPS, cajas de compensación y autoridades laborales.
- Gremios, compradores ancla, plataformas y redes empresariales.
- Fundaciones, organismos internacionales y donantes.
Los requisitos, coberturas y programas pueden cambiar. Antes de realizar una remisión se debe confirmar su vigencia mediante canales oficiales.
La Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres mantiene información sobre la respuesta institucional y las afectaciones reportadas después del sismo. Consultar la información oficial de la UNGRD.
Recuperar una empresa es recuperar una comunidad
Una microempresa no representa únicamente una fuente de ingresos para su propietario. También sostiene empleos, proveedores, clientes y relaciones comunitarias.
Por eso, la reactivación no puede medirse solamente por la reapertura de una puerta. Debe evaluarse por la capacidad de operar de manera segura, recuperar ingresos, conservar empleos y prepararse para futuras interrupciones.
La recuperación comienza protegiendo la vida. Continúa con información, disciplina financiera, comunicación y una operación mínima viable. Se fortalece mediante seguimiento, colaboración institucional y aprendizaje.
Cuando se recupera una empresa, también puede recuperarse una familia, una comunidad y una región.
Fuente: Manual de crisis y reactivación para microempresas — Renacer Empresarial, Fundación Coomeva, agosto de 2026. Contexto sísmico complementado con información oficial del Servicio Geológico Colombiano y la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres.
Edición: Equipo editorial de IMKGlobal-Esperanza, con apoyo de inteligencia artificial.
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